張一鳴:為什么BAT挖不走我們的人才?

發表于:2020-4-26 09:01  作者:張一鳴   來源:正和島

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  很多企業失敗的時候,總說是政策的變化、市場的變化、消費者需求的變化、技術發展的變化等等,導致了失敗,其實這都是瞎說,歸根結底還是人的原因,都是因為你招的人不行。可見,人才對于一個企業的重要性。
  互聯網圈的 HR 都清楚,想從今日頭條挖人很難,包括 BAT 這些行業巨頭,開出不錯的條件,能從今日頭條挖到的人才也是非常少的,這是為什么呢?
  今日頭條創始人張一鳴說:一名優秀的 CEO 首先應該是優秀的 HR ,這不是沒有道理的。
  張一鳴骨子里是一個執著于代碼的程序員,擅于用最理性的方式解決問題。他認為,對于企業來說,普適、相對長期的只有人才,只有人才在公司起的作用是不變的。他也曾在多個場合的演講中,談到有關人才的問題。
  今天,我們就整理出四個張一鳴曾經詳細解答了的“有關大公司普遍關心的‘人’的問題”,看看他是如何選人、用人、留人的。
  問題一:公司不斷發展壯大、業務愈發復雜,是不是應該更重流程?制度設定是不是越細致越好?
  早期公司的業務應該都不復雜,因為最早公司只做產品、技術,不做市場、PR、媒體合作等等,所以業務很簡單,但是公司成長之后業務就越來越復雜,因此要招很多人,人才隊伍就稀釋了。這時混亂就開始出現,怎么辦呢?
  比較常見的是,提高公司的復雜度,增加流程和規則,通過流程的增加以防止出亂子、出問題。
  這是常規的解決思路,這能解決眼前的問題,但長此以往其實上會產生很大的損失。
  重流程之后,在公司做一件事就變慢了——很多大公司都是這樣,公司會因為沒有創新精神而被淘汰。
  因為從制定規則的部門的角度來講,為了少出問題,肯定會讓流程和規則越細越好,但這會弱化很多最優解的可能。
  因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的,如果有很多限制,員工就會不想去找最優解。
  尤其當行業出現重大變化,而公司不能靠慣性前進的時候,累積的規則及流程制度是特別大的阻礙。
  那是不是不需要流程了?這種情況更糟糕。有流程的公司往往不會亂,只是會變得很慢、很僵化,而沒有流程規則的公司則會變得很亂。
  比較好一些的方法是,提高人才的密度,增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。
  如果招的人才理解力極差,那么公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質的人才,就可以將規則定得很簡單,簡單成少數原則。
  大家照著原則而不是手把手的規則來配合,甚至只要知道目標,結合常識就可以行動。
  一般最容易增加的是規則,因為規則總有公司可以參考。一般在行業相對穩定,模式不變的情況下,增加規則是沒問題的。
  如果是在一個動態變化的行業里,規則固化了同事之間的配合方式,制約了靈活性,就會出現許多問題。
  這也是為什么很多公司跑著跑著就跑不動了的原因,因為公司業務成長起來,制定好規則后,公司靠慣性往前進,一旦遇到行業突然發生變化,需要內部做很大調整的時候,這些慣性反而成為了束縛。
  我們認為,像今日頭條所處的行業屬于創新性行業,尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰和變化,所以我們覺得應該減少規則,保持組織的靈活性,適應業務的發展。
  所以,公司成長業務增加,核心的關鍵是讓優秀人才的密度超過業務復雜度的增加。
  我們公司把這個總結為“和優秀的人做有挑戰的事”。有挑戰的事其實就是復雜度不斷增加的,需要和優秀的人一起做。
  問題二:怎樣防止員工被挖走?公司人才制度應該如何設置才能吸引優秀人才加入并保證留存率?
  人才機制主要包括三個要點:
  回報,包含短期回報長期回報;
  成長,他在這個公司能得到成長;
  他在這個公司精神生活很愉快,他干起事來覺得有趣。
  除此之外,核心還是有效的激勵策略。
  ①要提供最好的 ROI(指投資回報率)
  我們常看到一個詞,人力成本,很多公司把人才當成耗損的成本。尤其是比較節約的 CEO 會想,我很便宜的找到這個人,挺好的。
  但其實,如果拿美國對比,美國的人力成本特別貴,中國的人才去美國之后,也都會兩倍三倍的待遇增加。
  中國、印度、柬埔寨的人力成本低,但是仍然是美國發展的最好。核心的原因是,美國通過配置優秀的人才有更好的回報,所以核心關鍵不是看成本,是看回報和產出。
  公司的核心就是要通過構建好的配置,配置好的生產要素,讓公司有最高的 ROI,并且給每個人提供好的 ROI,所以公司的核心競爭是 ROI 的水平而不是成本水平。
  只要 ROI 好,薪酬越多,說明回報越好,這跟投資一樣。所以我們一直跟 HR 部門說,我們希望 pay top of the market。
  我們主動要求 HR 部門至少每年要對市場薪酬做一次定位,保持市場薪酬在業內領先。
  當然如果人力成本很高,反過來要求公司必須能把這些人配置好,發揮好,但這正是一種進取的姿態。
  ②回報要保持足夠高的天花板,任何時候能吸引創造超級價值的頂級人才加入奮斗
  我這一兩年在面試時,常有候選人說,今日頭條已經發展得比較久了,最好的加入時機錯過了。
  我們覺得很郁悶,如果大一點的公司,好的人才都不加入而去選擇創業公司,那后續的競爭力就有限了。
  因為一般早期公司都使用期權制度,給工程師很高比例的期權,但是你后來肯定給不出高的相對比例,因為人多了。如何解決這個問題呢?
  我想期權不是最關鍵,期權無非是有可能獲得超額的回報,有可能財務自由。所以核心其實是有沒有提供超額回報,有沒有讓他有機會上一個臺階的回報。
  所以我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上,所以我們跟公司內部說,希望非常突出的人有機會能夠拿到 100 個月的年終獎。
  這個時候我們要讓他知道,任何時候加入今日頭條,回報都能非常非常高的,并且平臺資源非常好,這要比去創業公司有競爭力。
  我發現一個問題,前置的股票期權核心獎勵的不是員工的業務能力,核心是獎勵他們的投資能力,一個人的回報基本上取決于他在什么時候加入什么公司,要現金多還是要股票多。
  可能業務非常好的人,他可能經濟條件不夠好,加入的時候要求多現金,后來即便他業務干得非常好,回報也會少很多。
  如果在有條件的情況下,我其實非常鼓勵,能夠把更多的激勵放到事后,放到年終,把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。
  ③公平理性按照崗位級別評定和績效評估確定薪酬
  我們做過統計,發現薪酬和表現相比,經常會出現各種形式的溢價,熟人溢價,新人溢價,資歷溢價等等。
  所以頭條內部,按崗位級別定月薪,崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出,我們不讓業務主管定薪酬,業務主管只定崗位,也不讓他參考歷史薪酬,不管他上一家公司薪酬是什么樣的,不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。
  HR 會根據崗位級別綜合當前這個階段的供求關系,競爭激烈程度給出 offer。
  問題三:為什么越來越多的公司會強調 HR 的重要性?
  其實,一個 CEO 應該是優秀的 HR,如果把公司當做一個產品,主要有三種輸入,第一個是錢,資金輸入;第二個是機會輸入,信息輸入,業界在發生什么,要有什么改變,這個考察 CEO 的判斷;第三是人才輸入。
  公司的產出是利潤,是服務,是產品,在輸入跟輸出之間,要取決于輸入質量以及對輸入的配置。
  你資金是否有效使用,人才是否有效使用,這部分是管理。輸入和管理決定輸出,在定了公司業務方向后,輸入中最重要的是考慮人才的輸入。
  除了 CEO 要做 HR 之外,HR 也要做好 HR。行業的現狀是 HR 的門檻低,我覺得,HR 不僅是招聘,還是參與公司這個組織管理,協助 CEO 和業務主管進行招聘和人才的配置。其實要對公司,對組織能力有深入的思考。
  我認為,甚至可以說,人力資源其實就是指對人力資源的理解。如果你準確理解你的業務目標,同時衍生出對你崗位的理解,并且你對業界的人才非常理解,其實業界的人才都是你的,因為人才都是流動的。
  如果一個公司不能正確理解人才的話,他的人才并不是他的。經常會出現一個情況,一個人在這個公司表現并沒有很好,出去別的公司或者創業獲得很大的成功,這就說明他并不是你公司的人才,因為你沒有正確理解從而使用。
  如果給 HR 提一個很高的標準的話,我覺得要能寫出《How Google Works》這樣的書,如果 HR 不能對如何組織,以及如何動員產生效率有理解的話,只是做招聘等事務性的工作,其實離一個優秀的 HR 還非常遠。
  問題四:公司應該重視什么樣的員工?優秀人才有沒有什么共同的特質可供識別?
  我過去 10 年面試過小 2000 個年輕人。10 年過去,有的人依然保持很好的特質,就是“Stay young”,這種人基本沒有到天花板。
  如果要總結他們相同的特質,我認為最重要的特質是——延遲滿足感。
  什么是延遲滿足感?上世紀 60 年代,美國有個著名的「斯坦福棉花糖實驗」,實驗中,小孩子可以馬上獲得一樣獎勵,比如 1 個棉花糖,或者等待一段時間,得到 2 個棉花糖。
  實驗發現,能為偏愛的獎勵堅持忍耐更長時間的孩子,通常具有更好的人生表現,如更好的 SAT 成績、教育成就、身體質量指數等。
  延遲滿足,就是指為了更有價值的長遠結果,而放棄即時滿足,以及在等待中展示的自我控制能力。
  張一鳴就是這樣的人。
  2016 年,張一鳴接受財經專訪,出來的稿子里,延遲滿足感這個詞出現了 10 次。
  其中一句,張一鳴說:很多人人生中一半的問題都是這個原因造成的——沒有延遲滿足感。
  下面我們就看看,張一鳴是如何在具體的人生實踐中利用延遲滿足感的。同時也希望,這篇文章也能為你帶來行動上的改變,讓自己變得更好。
  ①剛畢業時工資差三五千塊,真的可以忽略不計
  選什么專業、公司、職業、發展路徑,自己要有判斷力,不要被短期選擇左右。
  比如很多人畢業后愿意去外企,不去新興公司。2006 年左右,很多學弟、學妹問我職業選擇,我都建議他們去百度,不要去 IBM微軟
  但實際上,很多人出于短期考慮,比如名氣大、薪酬高一點,都去了外企。剛畢業時薪酬差三五千塊,真的可以忽略不計。
  短期薪酬差別并不重要,但實際上,能擺脫這個、能有判斷力的人,也不是特別多。
  我更關注事物的本質,關注事物的未來走向,看這件事是不是長期有益的。如果只看短期利益,就很浪費時間。
  我曾總結,當自己無法選擇和判斷的時候,就要離遠一步,遠到用更重要的原則和更長時間的尺度來衡量就清楚了。
  2016 年,新經濟 100 人的李志剛問我,「三年多,你做了哪些關鍵決策,讓今日頭條從一億美金,做到了百億美金?」
  我覺得,大部分重要決策,我在創業之初頭三個月就基本做完了。
  延遲滿足感,決定了你做判斷時,是基于長期還是短期。
  ②工作不分你我,做事不分邊界,大學畢業第二年,我就管理四五十人
  2005 年,我從南開大學畢業,加入酷訊。
  一開始我只是一個普通工程師,但第 2 年,我在公司管理四五十人的團隊,負責所有后端技術,同時也負責很多產品相關的工作。
  第一份工作就成長很快,不是因為我技術最好,更不是我有經驗。主要原因有 2 個:
  第一個原因是,我工作不分你我。
  我做完自己的工作后,對于大部分同事的問題,只要我能幫助解決,我都去做。當時 Code Base 中大部分代碼我都看過了。
  新人入職時,只要我有時間,我都給他講解一遍。通過講解,我自己也得到成長。
  工作前兩年,我基本每天都是十二點一點回家,回到家繼續編程。我是因為興趣,而不是公司要求。
  所以,我很快從負責一個模塊,到負責整個后端系統,一開始帶一個小組,后來帶一個小部分,再后來帶一個大部門。
  第二個原因是,我做事從不設邊界。
  當時我負責技術,但遇到產品上有問題,也會積極地參與討論,想產品的方案。
  很多人說,這個不是我該做的事情。但是,做更多事情,讓我得到很大的鍛煉:
  參與產品的經歷,對我后來轉型做產品有很大幫助;
  參與商業的部分,對我現在做公司很有幫助;
  跟銷售總監見客戶的經歷,對我組建今日頭條的銷售團隊很有幫助。
  再舉個反例。我有個前同事,理論基礎挺好,但每次都是把自己的工作做完就下班了。
  他在這家公司待了一年多,但對網上的新技術、新工具都不去了解。他就需要有人幫他做后半部分,因為他自己只能做前半部分。
  如果前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的話,那么很多調試分析,自己一個人就可以做。
  延遲滿足感,會讓你愿意主動做更多,得到更多的鍛煉,而不是去斤斤計較「這是不是我該做的事情。」
  ③年輕人應該有更高的目標,不要局限在北京買一套房
  我的大學同學、共事的同事中,有很多非常不錯的人才,技術、成績都比我好,但 10 年過去,很多人沒有達到我的預期。
  為什么?很多人畢業后,目標設定就不高了。
  有的同學加入銀行 IT 部門,只是為了快點解決北京戶口,或者當時有些機構有分房補助,可以購買經濟適用房。
  是否有北京戶口?是否能買一套經濟適用房?如果你不甘平庸,有更高的目標,其實你就不會為這些東西擔心。
  如果你一畢業,就把目標定為在北京市五環內買一個小兩居、小三居。你把精力都花在這上面,那么工作就會受很大影響。你的行為就會發生變化,不愿冒風險。
  比如,我見到以前的朋友,他業余做一些兼職,獲取一些收入。那些兼職其實沒有什么技術含量,而且對本職工作有影響,既影響他的職業發展,也影響他的精神狀態。我問他為什么,他說,哎,快點賺錢付個首付。
  我覺得他看起來是賺了,其實是虧的。
  另外,年輕人應該住在市中心,哪怕房子小一點,在市區有更多的交流和活動,下班后也不需要浪費大好時光和寶貴精力去擠地鐵。年紀輕輕不要著急在郊區定居,買了房我也建議你搬到市區來。
  延遲滿足感,會讓你有更高的目標,定更高的標準,也許你前兩年變化得慢,但 10 年后再看,肯定會非常不一樣。
  我畢業時就想,以后要和優秀的人做有挑戰的事。很多人說:“我要賺到第一個 100 萬,一定要通過創業賺大錢。”
  說實話,我對金錢的渴望沒有特別強烈。當時只有一個感覺,要做有意思有挑戰的事,和優秀的人一起做。
  這幾年我感覺自己又重新學習,或者說補習了本該在青少年階段學習的東西:如何閱讀、如何了解自己、如何與人溝通、如何安排時間、如何正確地看待別人意見、如何激勵自己、如何寫作、如何堅持鍛煉身體、如何耐心。
  我最欣賞自己的特質,就是延遲滿足感,而最大的延遲滿足感,是思維上的。

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